Primeiros passos de gestão para quem está a começar um negócio
Os primeiros passos de uma empresa costumam ser marcados pela vontade de vender, conquistar clientes e fazer o negócio crescer. Mas é também nessa fase que se criam hábitos de gestão que podem facilitar, ou complicar, tudo o que vem depois. Separar as finanças, registar os movimentos, aprender a delegar e criar rotinas simples são decisões que não precisam de esperar pelo crescimento da empresa.
Começar um negócio raramente acontece com tudo perfeitamente organizado. Muitas empresas nascem de uma ideia, de uma competência profissional, de uma oportunidade identificada no mercado ou simplesmente da vontade de trabalhar por conta própria. No início, é frequente que uma mesma pessoa trate das vendas, das compras, dos clientes, das contas e de praticamente todas as outras tarefas necessárias para manter a atividade a funcionar.
Em Cabo Verde, começar pequeno é uma realidade comum. De acordo com o Inquérito Anual às Empresas de 2023 do Instituto Nacional de Estatística, as microempresas, com até cinco trabalhadores, representam a grande maioria das empresas do país.
É precisamente nessa fase inicial, quando a equipa ainda é reduzida e os movimentos financeiros são relativamente simples, que pode ser mais fácil criar alguns hábitos fundamentais.
A gestão não precisa de começar com sistemas complexos. Muitas vezes, começa com decisões bastante básicas, mas que fazem diferença quando o negócio ganha dimensão.
O dinheiro da empresa não é o dinheiro do dono
Uma das primeiras dificuldades para quem inicia um negócio é estabelecer uma fronteira clara entre as finanças pessoais e as da empresa.
Quando o empreendedor está praticamente sozinho, pode parecer natural utilizar o dinheiro da atividade para pagar uma despesa pessoal ou, no sentido contrário, recorrer ao dinheiro pessoal para comprar mercadoria ou fazer face a uma despesa do negócio. O problema surge quando esta mistura deixa de ser pontual e passa a fazer parte do funcionamento habitual da empresa.
Sem uma separação clara, torna-se muito mais difícil perceber quanto dinheiro o negócio realmente gera, quais são as suas despesas e, sobretudo, se existe lucro.
Ter uma conta bancária própria para a atividade é um primeiro passo. Mesmo num negócio pequeno, separar os movimentos da empresa dos movimentos pessoais permite construir uma visão mais clara das finanças e acompanhar a evolução do negócio com maior rigor.
Esta separação também ajuda a responder a uma questão que parece simples, mas que nem sempre é fácil de responder quando as contas estão misturadas: o negócio está realmente a dar lucro?
Registar hoje para perceber amanhã
Outra prática que pode parecer pouco importante no início é o registo das operações.
Anotar as vendas e as despesas desde os primeiros dias permite criar um histórico da atividade. Não é necessário começar com uma ferramenta sofisticada. Um caderno organizado ou uma folha de cálculo simples podem ser suficientes para criar esse hábito, desde que o registo seja consistente.
A vantagem aparece com o tempo.
Num pequeno negócio de venda de produtos, por exemplo, registar cada venda e cada compra de mercadoria permite, ao fim de alguns meses, perceber quais os produtos que têm melhor desempenho e identificar períodos de maior ou menor movimento. Sem esse histórico, muitas decisões acabam por ser tomadas com base na memória ou numa perceção que pode não corresponder aos números.
É também por isso que esperar pelo crescimento para começar a organizar a informação pode tornar o processo mais difícil. Quanto maior for o volume de operações, maior será a quantidade de informação que terá de ser recuperada e organizada.
Criar o hábito desde o início torna essa tarefa parte natural da gestão. Crescer também significa aprender a delegar
Nos primeiros tempos, fazer tudo sozinho pode parecer a forma mais segura de garantir que as coisas são feitas como o empreendedor pretende. Afinal, foi ele quem criou o negócio e conhece melhor do que ninguém aquilo que precisa de ser feito.
Mas essa lógica torna-se difícil de sustentar à medida que a empresa cresce.
Quando entram os primeiros colaboradores, surge uma nova competência de gestão: saber delegar. Isso não significa simplesmente entregar uma tarefa a outra pessoa e deixar de acompanhar o resultado. Significa definir claramente o que precisa de ser feito, estabelecer um prazo e combinar um momento para verificar como correu.
Existe aqui um equilíbrio importante entre confiança e acompanhamento.
Uma equipa pequena permite experimentar esse equilíbrio com maior facilidade. O empreendedor pode testar diferentes formas de distribuir responsabilidades, perceber o que funciona e corrigir rapidamente aquilo que não está a resultar.
Aprender a delegar enquanto a equipa ainda é reduzida pode evitar que o crescimento futuro dependa excessivamente de uma única pessoa.
Pequenas rotinas podem evitar grandes desorganizações
A dimensão reduzida de uma empresa também pode ser uma vantagem para testar rotinas de gestão.
Se uma equipa de duas ou três pessoas já tem dificuldade em saber quem é responsável por determinada tarefa, em acompanhar prazos ou em alinhar prioridades, é pouco
provável que o problema desapareça quando a equipa passar a ter dez ou vinte pessoas.
Em muitos casos, acontece precisamente o contrário: uma pequena desorganização torna-se mais difícil de controlar à medida que aumenta o número de pessoas e de tarefas.
Por isso, algumas rotinas simples podem ser experimentadas desde cedo.
Uma conversa semanal curta para alinhar prioridades, um quadro com tarefas e prazos ou um momento reservado para o próprio empreendedor rever o que correu bem e o que precisa de ser melhorado são exemplos de mecanismos simples de acompanhamento.
Não se trata de criar burocracia para uma empresa que ainda está a dar os primeiros passos. Trata-se de encontrar formas simples de tornar visível aquilo que precisa de ser feito e de perceber, com alguma regularidade, se está a ser feito.
A vantagem de testar estes hábitos enquanto a equipa é pequena está também na possibilidade de os adaptar. Uma rotina que funciona para três pessoas pode precisar de ser alterada quando a empresa crescer. O importante é que exista desde cedo uma cultura de organização e acompanhamento.
Pedir ajuda também faz parte da gestão
Há ainda uma decisão que alguns empreendedores tendem a adiar: procurar apoio externo.
Um contabilista, um consultor ou um mentor com experiência podem ajudar a estruturar os primeiros sistemas de gestão, nomeadamente no que diz respeito ao registo financeiro e à organização da documentação legal e fiscal.
Recorrer a apoio especializado não significa que o empreendedor deixe de controlar o negócio. Pelo contrário, pode permitir-lhe compreender melhor aquilo que precisa de acompanhar e evitar erros cuja correção, mais tarde, pode ser mais difícil e dispendiosa.
Esta questão ganha particular importância porque, no início, o empreendedor tende a concentrar muitas funções. Vende, compra, acompanha clientes, gere fornecedores e toma decisões financeiras. Ter alguém que possa ajudar a estruturar determinadas áreas permite que essas decisões não dependam apenas da tentativa e erro.
Naturalmente, o tipo e a dimensão do apoio necessário dependerão da atividade, da estrutura e dos recursos de cada empresa. Mas procurar orientação quando surgem dúvidas pode ser uma decisão de gestão, e não apenas uma despesa.
Os hábitos do início acompanham o crescimento
Existe uma tendência natural para pensar que determinadas práticas de gestão só são necessárias quando a empresa atingir uma determinada dimensão.
Quando houver mais trabalhadores, organiza-se a equipa. Quando houver mais vendas, controlam-se melhor as contas. Quando houver mais clientes, criam-se processos. Quando houver mais movimento, procura-se apoio especializado.
O problema dessa abordagem é que o crescimento também aumenta a complexidade.
Uma empresa que começa a organizar os seus movimentos financeiros quando já tem centenas de operações terá mais informação para recuperar e analisar. Uma equipa que só define responsabilidades depois de surgirem conflitos terá mais hábitos para corrigir. Um
empreendedor que só aprende a delegar quando já não consegue acompanhar tudo terá menos margem para experimentar e ajustar a forma de trabalhar.
Por isso, começar pequeno pode ser uma oportunidade para construir uma base sólida sem tornar a gestão excessivamente pesada.
Começar bem não significa complicar
Não existe uma fórmula única para gerir um negócio. Uma pequena empresa não precisa de funcionar como uma organização de grande dimensão, com dezenas de procedimentos e sistemas.
Precisa, antes de tudo, de saber quanto dinheiro entra e sai, manter os seus registos organizados, definir responsabilidades, acompanhar aquilo que foi delegado e criar mecanismos simples para perceber o que está a funcionar.
A partir daí, os sistemas podem evoluir à medida que a empresa cresce.
Para quem está a começar, cinco passos podem servir como ponto de partida: separar as finanças pessoais das da empresa, registar as operações desde o primeiro dia, aprender a delegar com acompanhamento, testar rotinas simples enquanto a equipa é pequena e procurar ajuda especializada quando necessário.
Nenhum destes passos garante, por si só, o sucesso de um negócio. Mas todos ajudam a criar uma coisa particularmente importante nos primeiros tempos: informação e organização para tomar melhores decisões.
Começar uma empresa implica ter uma ideia, encontrar clientes e colocar essa ideia em prática. Mas, desde o primeiro dia, implica também aprender a geri-la.
E os hábitos criados quando o negócio ainda é pequeno podem tornar-se a estrutura sobre a qual ele vai crescer.
Ouça o episódio completo aqui:
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