Onde está o lucro? Quando faturar mais não significa ganhar mais
As reclamações relacionadas com fraude bancária aumentaram 150% em 2025. O crescimento acompanha a expansão dos canais digitais, mas os números levantam uma questão que vai além da tecnologia: estarão os utilizadores suficientemente preparados para lidar com os novos riscos?
A pergunta parece óbvia, mas nem sempre é fácil responder. Uma empresa pode vender muito, ter clientes, movimento e uma faturação crescente e, ainda assim, chegar ao fim do mês com pouco dinheiro disponível. Também pode acontecer que, dentro do mesmo negócio, alguns produtos ou serviços estejam a gerar resultados interessantes enquanto outros consomem tempo, recursos e estrutura sem produzir uma margem suficiente.
É precisamente aqui que começa a diferença entre gerir olhando apenas para as vendas e gerir conhecendo verdadeiramente a rentabilidade do negócio.
Faturar é importante, mas não é o suficiente.
É comum ouvir um empresário dizer que “a empresa está a vender bem”. E, de facto, as vendas são um indicador importante. Sem receitas, não existe negócio sustentável.
O problema surge quando se confunde faturação com lucro.
Imaginemos uma pequena mercearia que, num determinado mês, fatura 500 mil escudos.
À primeira vista, pode parecer um bom resultado. Mas esses 500 mil escudos não pertencem integralmente à empresa. É necessário pagar aos fornecedores, a renda do espaço, a eletricidade, os salários, os impostos e todos os restantes custos necessários para manter a atividade.
No final, aquilo que realmente interessa para avaliar a rentabilidade é o que resta depois de considerados os custos do negócio.
Por isso, uma empresa pode aumentar significativamente as vendas e não melhorar na mesma proporção a sua situação financeira. Se, para vender mais, tiver de praticar descontos elevados, suportar custos adicionais, aumentar demasiado o stock ou assumir operações com margens muito reduzidas, o crescimento da faturação pode esconder um problema.
Há ainda uma distinção importante: lucro e dinheiro em caixa não são exatamente a mesma coisa. Uma empresa pode apresentar um resultado positivo e, em determinado momento, ter pouco dinheiro disponível, por exemplo, porque tem valores por receber de clientes ou porque realizou investimentos e assumiu pagamentos que ainda não foram compensados pelas entradas de dinheiro.
É por isso que olhar apenas para quanto a empresa vende ou para quanto tem disponível na conta bancária não permite, por si só, perceber a verdadeira qualidade do negócio.
O lucro não é apenas o que sobra
Falar de lucro como “o dinheiro que sobra” pode parecer demasiado simples. Na realidade, a rentabilidade tem uma importância muito maior para a continuidade de uma empresa.
É o resultado positivo que cria capacidade para reinvestir no negócio, constituir alguma margem para enfrentar períodos menos favoráveis e financiar novos projetos sem depender permanentemente de financiamento externo.
Uma empresa que gera resultados tem maior capacidade para substituir equipamentos, reforçar o stock, contratar, abrir uma nova unidade ou investir em tecnologia. Tem também maior margem para enfrentar uma quebra inesperada nas vendas, uma avaria ou um aumento de determinados custos.
Pelo contrário, quando uma empresa cresce sem gerar rentabilidade suficiente, pode estar simplesmente a aumentar a dimensão de um problema que já existia.
Esta é uma questão particularmente importante para pequenas e médias empresas, onde os recursos são normalmente mais limitados e uma decisão errada pode ter um impacto significativo.
A questão, portanto, não deve ser apenas “quanto vendemos este mês?”, mas também “quanto ganhámos com aquilo que vendemos?”.
Nem tudo o que vende dá dinheiro
É aqui que a análise da rentabilidade por produto, serviço, cliente ou área de negócio se torna particularmente útil.
Pensemos numa loja de confeções que vende roupa, calçado e acessórios. No final do mês, o total das vendas pode parecer bastante positivo. Mas, quando a informação é analisada por categoria, o cenário pode ser diferente.
Os acessórios podem apresentar uma margem interessante e vender rapidamente. O calçado pode exigir descontos frequentes para escoar o stock e, por isso, gerar uma margem muito inferior à esperada. A roupa, por sua vez, pode ser aquilo que mais atrai clientes à loja, mas apenas cobrir os custos associados à sua comercialização.
Se o empresário olhar apenas para a faturação total, dificilmente conseguirá perceber esta diferença.
E isso pode levar a decisões erradas. Pode investir mais na promoção do produto que menos contribui para o resultado, manter um serviço pouco rentável porque tem um volume elevado de vendas ou deixar de apostar numa área que, apesar de representar uma parcela menor da faturação, é responsável por uma parte significativa do lucro.
A mesma lógica pode ser aplicada aos clientes.
Dois clientes podem representar exatamente o mesmo valor de faturação e, ainda assim, serem muito diferentes para a empresa. Um pode pagar atempadamente, exigir poucos
recursos e ter um processo simples de acompanhamento. Outro pode exigir muitas horas de trabalho, alterações constantes, deslocações, condições comerciais especiais e apresentar atrasos nos pagamentos.
A receita é igual. A contribuição para a rentabilidade pode não ser. É neste ponto que entra a contabilidade analítica
A contabilidade financeira é essencial para a empresa. Permite registar as operações, apurar o resultado e cumprir as obrigações legais e fiscais. Mas, para tomar determinadas decisões de gestão, o empresário precisa de um nível de detalhe diferente.
É essa uma das funções da contabilidade analítica, também conhecida como contabilidade de gestão ou contabilidade de custos.
Em vez de olhar apenas para o resultado global da empresa, a contabilidade analítica procura perceber onde esse resultado é gerado.
Os custos e proveitos podem ser analisados por produto, serviço, departamento, loja, filial ou cliente. A partir daí, torna-se possível responder a perguntas que são diretamente relevantes para a gestão:
Quanto custa realmente prestar determinado serviço?
Qual dos produtos comercializados apresenta a melhor margem?
Que área do negócio está a gerar resultados e qual está a consumir recursos?
Uma determinada loja ou filial é rentável?
Um cliente continua a ser economicamente interessante quando se considera todo o tempo e os recursos que exige?
Estas respostas permitem transformar números contabilísticos em informação para decidir.
A diferença pode ser comparada à gestão das despesas de uma família. Saber quanto se gastou no total durante o mês é importante. Mas saber quanto foi gasto em alimentação, transporte, educação ou lazer permite perceber com muito mais precisão onde estão os maiores encargos e onde existem possibilidades de ajustar o orçamento.
Nas empresas, o princípio é semelhante.
Não é preciso começar com um sistema complexo
Um dos equívocos sobre a contabilidade analítica é pensar que se trata de uma ferramenta reservada às grandes empresas, com sistemas sofisticados e equipas especializadas.
Não tem de ser assim.
Uma pequena empresa pode começar por organizar os seus custos e receitas de uma forma que permita perceber a rentabilidade das diferentes partes do negócio.
O primeiro passo passa por distinguir os custos diretos dos custos indiretos. Um custo direto é aquele que pode ser associado de forma clara a determinado produto ou serviço, como uma matéria-prima utilizada na sua produção. Já custos como a renda ou a eletricidade são partilhados por diferentes atividades e precisam de ser distribuídos segundo critérios adequados.
Depois, é necessário calcular as margens dos diferentes produtos ou serviços e identificar quais são efetivamente mais rentáveis.
O objetivo não é transformar cada decisão empresarial numa complexa operação matemática. É criar informação suficientemente organizada para responder às perguntas certas.
Uma simples folha de cálculo pode ser um ponto de partida. O mais importante é existir disciplina na recolha e organização dos dados e, sobretudo, regularidade na análise. Uma fotografia tirada uma vez por ano pode não ser suficiente para um negócio cujo mercado, custos e preços estão constantemente a mudar.
Conhecer os custos não significa cortar por cortar
Há outro ponto que merece atenção.
Quando se fala em gestão de custos, existe o risco de reduzir a discussão à ideia de cortar despesas. Mas conhecer os custos não significa simplesmente gastar menos.
Uma empresa pode reduzir custos e, simultaneamente, prejudicar a qualidade do serviço, perder clientes ou comprometer a capacidade de produção. Nesse caso, a poupança imediata pode gerar um custo maior no futuro.
A verdadeira questão é perceber que custos criam valor, quais são necessários para manter a operação e onde existem desperdícios ou recursos mal utilizados.
Da mesma forma, conhecer a margem de cada produto ou serviço não significa abandonar automaticamente tudo aquilo que apresenta uma margem menor. Um produto pode ter uma margem reduzida e desempenhar uma função estratégica, por exemplo, atraindo clientes para outros produtos mais rentáveis.
É por isso que a contabilidade analítica não substitui a capacidade de decisão do empresário. Dá-lhe melhores elementos para decidir.
Crescer também é saber onde não crescer
Num ambiente empresarial em que muitas vezes se valoriza o crescimento das vendas, é importante recordar que crescer não é necessariamente sinónimo de melhorar.
Uma empresa que aumenta a faturação sem controlar os custos, sem conhecer as suas margens e sem perceber quais são as áreas realmente rentáveis pode estar a crescer em dimensão, mas não necessariamente em valor.
A informação de gestão deve permitir passar de uma pergunta como “quanto vendemos?” para outras muito mais úteis: o que vendemos com lucro? A quem
vendemos com lucro? Quanto custa produzir e entregar? Que atividades consomem mais recursos? Onde estamos a perder margem?
A resposta a estas perguntas não deve surgir apenas no momento do fecho das contas. A rentabilidade deve ser acompanhada como parte da própria gestão do negócio.
No fundo, a contabilidade analítica estabelece uma ligação entre dados, custos, receitas, margens e decisões. E é essa ligação que permite ao empresário deixar de olhar apenas para o resultado final e começar a perceber o que está por trás dele.
No próximo mês, talvez valha a pena fazer um exercício simples: em vez de olhar apenas para a faturação total da empresa, separar os produtos, serviços ou áreas de negócio e perguntar, em cada caso, quanto realmente contribuem para o resultado.
Porque saber quanto a empresa vende é importante.
Saber onde está o lucro pode ser ainda mais importante.
Ouça o episódio completo aqui:
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